质，和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人事部门会做出基本的职业规划，直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。

　　唐骏表示，在为中国员工提供更多的职业发展机会上，他面临着挑战，这是中国人和西方人的差别造成的。"我们这里对做管理职位感兴趣的人多一些，好像只有成为经理才充分认可了个人的成绩。而在美国就根本没有这个问题，很多人不愿意做经理，就愿意做纯粹的软件设计人员。但是公司所能提供的管理职位是有限的。所以很多人做得很出色，在微软还是一个技术人员，而在其他公司也许已经变成总监了，他多少会有一点点不平衡。"

　　氛围：平衡个体与集体

　　一份工作待遇再好，再有发展前途，如果周围的环境让人不开心，也不能令员工完全满意。对于员工，还要考滤个人生活与工作之间的冲突，成就与压力之间的平衡，以及个体与群体的融合。作为在中国运作的公司，还必须考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范，中国的文化传统则更注重人情，而不是条条框框。要更多地关注人，创造和谐的工作环境，营造愉快的工作氛围，才能锁住人心。

　　关爱员工生活，营造家庭氛围为了解决员工的一些后顾之忧，微软（中国）专门成立了一支后勤服务队伍，在员工工作忙碌时，帮助他们料理私人事务，甚至包括交水电费等。而公司里总是随时准备着免费的饮料、点心等食品，以供加班的员工使用。

　　马涛说道："这样做让大家觉得公司真的很关心他们，在困难的时候能够得到帮助，从而有一种安心、踏实的感觉，就像身处在一个温暖的大家庭里一样。"唐骏认为："中国人和美国人有很大的区别，美国人主要是把工作当作生存的手段，而中国人则把工作当成生活的乐趣。所以我们要在公司里努力营造一种家庭的氛围。"

　　唐骏承认，在提高员工生活满意度上，微软也存在缺憾。即在员工工作与生活之间平衡关系上的得分较低，这导致在两次评比中，微软（中国）许多项得分都远高于翰威特的指标，但还是屈居其他公司之后。牺牲一部分生活的空间，不可否认对员工满意度会造成一定程度的负面影响。唐骏说："还没有参加评比时我就知道这是一个问题，评了以后我知道这是一个问题，下一次评还是问题。这是微软的文化造成的，员工个个都是工作狂，很难解决。"

　　释放工作压力，营造轻松氛围鉴于现在的员工都处于极高的工作压力之下，许多跨国公司都积极提倡开放的企业文化和轻松的工作氛围，这一点在微软尤为突出。

　　软件业的从业人员显然处于更高的工作压力之下。为了减轻员工技术层面上的压力，微软在做任何一项软件开发的时候，每天都有一个check point，以研讨会的方式在一起探讨问题。为了减轻业务人员的压力，经理们通过one-on-one，即直接对话的方式定期与之交流，帮助减压。

　　唐骏平时在跟员工沟通的时候，经常问的一个问题是"在工作过程当中，你怎么才会更开心？"同时也鼓励员工大胆说出自己的看法。他向员工承诺，任何时刻有想法，都可以来敲他的门。任何时刻给他发邮件，一定在最快的时间内回复，并且解决问题。"压力这种东西是无形的，如果没有释放的渠道，就被扩大了。相反有了后盾，就被缩小了，不值得担心了。"

　　让他人变得伟大，营造集体氛围在任何工作场所，只有大家为了一个共同目标一起努力，才有一种积极的集体氛围。如果各做各的，光突出个人，每个人都在抢头功，甚至明争暗斗，集体氛围就会变得很消极，一个人再有工作热情，也会被慢慢消磨掉。

　　为了创造大家一起努力工作的集体氛围，微软提出了"让他人变得伟大"（Make Other People Great）的管理理念。即只有让别人伟大，你才是伟大的，积极倡导团队合作精神。微软（中国）比任何一个分公司都更强调这一点。"我让他人变得伟大，那么谁让我变得伟大呢？如果光成为一个奉献者，而没有得到任何东西，那么这个理念就沦为了空谈。所以除了理念，还必须有相应的机制来保障。"唐骏说。

　　优秀员工评比就是一个很好的机制。首先，要想拿这个奖，你一定要让他人变得伟大，即表现出良好的团队合作精神，为同事提供过无私帮助。其次，在考虑提升时，如果你在一定时间内没有拿过这个奖，会被大打折扣，甚至不予考虑。因为这证明你没有得到大家的认同，你这个人一定有某方面的问题。微软真正将"让他人变得伟大"的理念与个人的发展前途直接挂钩，在机制上激励了员工朝着这个方向努力。

　　通过以上四方面都注重平衡的系列举措，微软创造了较高的员工满意度。对此，唐骏说他自己觉得很满意。同时他表示，微软进入中国10年，在员工满意度方面虽取得了一点成绩，但还需要不断提高完善，力求给员工带来更大的惊喜。

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